En el mundo laboral actual existen algunos paradigmas, fundamentados en la ley del menor precio, tal es el caso del término “eficiencia”, que en el sector corporativo, se limita, erróneamente, a una sola variable: costo. La eficiencia, a diferencia de la eficacia, le permite a una empresa incrementar sus beneficios, con los mismos o menos recursos de los actuales, y la eficacia, hace referencia a nuestra capacidad para lograr las metas que nos proponemos.
Absurdamente, la miopía de creer que lo más barato es lo más eficiente, provoca la creación de estrategias de compras y tercerización muy poco aterrizadas, las cuales generan inmensos dolores de cabeza, errores, fallos de seguridad y ausencia del compromiso intangible cliente-proveedor con, además, irrisorias cláusulas de multa por incumplimiento para los proveedores, quienes deben ajustar su operación al menor precio del mercado en diferentes categorías.
Si bien es cierto, el factor costo es un indicador clave para muchas vicepresidencias, por las metas de ahorro de la compañía (a veces, amarradas a un bono anual), quienes están “blindados” con una estricta política de medición de indicadores de cumplimiento (con sus respectivas multas y sanciones), y piensan que la reducción de costos, es el mecanismo perfecto para aumentar la tan anhelada eficiencia, cuando realmente, esto genera la antítesis de lo que promulgan en prensa, redes sociales y medios de comunicación.
Este tipo de prácticas han terminado por convertir algunos sectores en commodities,cuando no deberían serlo. Tal es el caso de la mensajería expresa en Colombia, regulada por la ley 1369 de 2009 y la CRC, la cual tiene una tarifa piso que se ajusta año a año, según la inflación ($527,42 para el 2016), dicha tarifa, excluyendo de este artículo las críticas a la misma por su carencia de estudios, sustento y corrección propuesta para el 2012 que nunca ocurrió, se convirtió en una tarifa única para la mayoría de contratantes.
Todo empezó con el mal ejemplo de las entidades estatales, las cuales dieron una inmensa ponderación al factor económico del servicio, y, luego de esto, los privados siguieron sus pasos y fueron reduciendo los presupuestos, a tal punto que la tarifa piso, se convirtió en la única tarifa. Aunque aún existen algunas empresas que siguen fortaleciendo su valor agregado, la calidad en el servicio y atención al cliente, el compromiso con la sociedad y el medio ambiente, entre otros factores importantes que promueven, aunque no se vea directamente reflejado en las cuentas del presupuesto, una mejor reputación, calidad de servicio al usuario final y eficiencia en el proceso. Estos procesos, traducidos al mundo financiero, se convierten en mayor good-will,incremento de ventas por mejor servicio, voz a voz positivo y ahorro en personal gracias a procesos optimizados en terceros.
Evidentemente, esto golpea el ego de muchos, y algunos dirán “no, en mi caso no es así”, pero mi experiencia con la mayoría departamentos de compras de grandes corporaciones nacionales y multinacionales, dice lo contrario; sólo que es vergonzoso aceptarlo. Miremos algunos ejemplos reales: en el 2014, mientras dirigía Avans Corpdesde Seúl, Corea del Sur, nos buscó The Clorox Company para la adquisición de una tecnología que, sinceramente, podría haberse comprado fácilmente haciendo unas búsquedas en internet. Alibaba y Tradekey estaban plagados de artefactos similares. La multinacional llegó a nosotros, con una necesidad específica de un producto puntual ubicado en Alemania, que habían tenido dificultad en adquirir. Llegar a nosotros, sin embargo, suponía un coste adicional ya que, si bien, haríamos todas las negociaciones, contratos, gestiones de envío, aduanas y entrega, la comisión subiría el precio unitario de los productos, y esto, fue algo que The Clorox Company pudo haber gestionado por su cuenta. Aunque en este caso, hay algo más que no es fácil de percibir a primera vista, Avans Corp era un integrador de servicios, desde la negociación hasta la entrega local de tecnología, y The Clorox Company valoró eso, su valor agregado. El proyecto demandó una fuerte indagación, al ver las especificaciones técnicas del producto a negociar
Al final, The Clorox Company adquirió una tecnología más eficiente (de otro proveedor) para sus necesidades, con mejores funcionalidades, más avanzada, a un menor precio unitario (EXW), mejores garantías de fábrica y sin un solo tropiezo. En conclusión, incluyendo la comisión de Avans Corp, y con mejor tecnología adquirida, The Clorox Company, ahorro un 15% de gastos en el proceso global.
Por otro lado, mirando ambas caras de la moneda, recientemente una corporación en Colombia (me reservo el nombre para no herir susceptibilidades) aplicó la teoría de negociación dominante a través de la tercerización, para implementar servicios de difusión de información masiva personalizada (extractos físicos, envío de SMS, emails y cartas) y el resultado, obviamente, arrojó menores costos, pero a cambio de eso, dicha entidad ha tenido que contratar personal para monitorear y auditar el proceso, ya que las constantes fallas en él crearon desconfianza en el proveedor, los procesos empezaron a chocar, las multas comenzaron a surgir, y, debido a que las multas no eran sobre el proceso global, sino sobre los subprocesos (cada uno con un proveedor) los proveedores tuvieron roces entre ellos y decidieron culpar a otros para evitar nuevas sanciones. Gracias a esto, los indicadores cayeron y los contratistas crearon resentimientos, desde la base de la pirámide, con la organización contratante. Al final, la experiencia del cliente se afectó, la eficiencia (aunque había ahorro al inicio del proceso) se fue al piso y los dolores de cabeza se incrementaron.
En el caso de escoger un integrador de servicios para ítems tan correlacionados hubieran podido generar ganancias tangibles e intangibles. Empresas como Prindel S.A., capaces de generar, administrar, producir físicamente, entregar vía web o de manera física y distribuir a nivel nacional toda la información sensible, además de prestar de servicio de Contact Center y bodegaje, entre otros, podrían haber creado un único y permeado proceso más rápido, más seguro, más flexible, más cuidadoso con el cliente y más cumplido en cuestión de indicadores. Beneficios que de un modo u otro generan ahorros y ganancias.
Aunque entiendo perfectamente la posición de “no poner todos los huevos en una sola canasta”, como argumento para subdividir los procesos en varios proveedores, para no depender de uno sólo y de tener que buscar proveedores más “especializados” para generar ahorros y eficiencias, pienso que se deben buscar nuevos mecanismos de evaluación de impactos que no sean directamente relacionados al precio de la oferta, sino a los agregados que hay alrededor. No quiero afirmar que todo se soluciona y que todo es mejor cuando se contratan integradores de varios servicios para un proceso global. Sólo recomiendo revisar en qué procesos e integradores se puede confiar para realizar un proceso entero y no en varios agentes manejando de a pedacitos dichas logísticas. Por otro lado, cabe recomendar el no confiar en esas empresas que afirman hacer “de todo” y terminan tercerizando las cosas, porque el problema seguirá siendo el mismo, sólo que sobre otros hombros.
La mejor forma de mejorar esta situación, es trabajar fuertemente en los departamentos de compras, para que innoven la manera de medir el valor y la verdadera eficiencia, logrando que los beneficios económicos sean una consecuencia y no un costoso idilio.
Por: Daniel Villa Camacho
