La evolución de las empresas a finales del siglo XX demostró la necesidad de desprenderse de aquellos procesos grandes, tradicionales, lentos y corpulentos, que, inevitablemente, crearon infraestructuras tan robustas que la flexibilidad y eficiencia se fueron al piso.
Debido a esto, en la década de los 80s la tercerización se empezó a masificar y se crearon un sinnúmero de compañías dedicadas a “adelgazar” las estructuras de las empresas, cuyas operaciones diarias podían ser realizadas por terceros especializados en las mismas.
Tal es el caso de empresas de telecomunicaciones, logística, Oil&Gas, y otros sectores importantes, quienes decidieron aprovechar este modelo como método para ahorrar costos, generar eficiencias y otorgar mayores soluciones a sus usuarios. Y aunque es cierto que no todas las historias en este ámbito son un modelo a seguir, se ha descubierto que la tercerización estratégica trae inmensos beneficios para los contratantes, las economías contratistas, los usuarios y la industria en general.
Si bien, el mundo no ha dejado de crecer en términos de tercerización, se está viendo, también, una fuerte resistencia de algunos nuevos negocios por sacar de su casa matriz algunos procesos que otorgarían valor y ahorro bajo la experiencia y economía de escala de un proveedor.
Esta tendencia parece estar fundada en la falta de capacidad de los proveedores BPO para entender los valores, la filosofía y las características únicas de los negocios que cada vez son menos estándar. Si el negocio de tercerización nació como un negocio de volumen, ahorros y especialización, hoy en día, debería ser un negocio consultivo, adaptativo y de generación de valor.
Durante años, la industria del BPO trató de crear estándares que funcionaran, al menos de manera similar u homologable, en diferentes industrias. Con estudios de tiempos y movimientos, generación de economías de escala y toda la doctrina de la Teoría Científica de la Administración de F. Taylor, los proveedores crearon monstruos internacionales tanto en economías desarrolladas como en emergentes.
Países como Colombia, India, Filipinas, China, Vietnam, Malasia y Venezuela han visto grandes beneficios, gracias a la inversión extranjera directa de algunas multinacionales y a empresarios locales de visión global. Pero cuando parecía que el BPO no podía hacer más que crecer y madurar, los nuevos negocios, especialmente las populares startups, deciden cerrar las puertas a los sistemas tradicionales y tercerizar sólo cuando es realmente necesario, y aunque lo hagan, no siempre encuentran el servicio perfecto; se conforman con el más cercano.
El nivel de personalización que los usuario quieren, y que las empresas prometen, rompen todos los esquemas tradicionales de la generación de servicios masivos y uniformes, es por esto, que las nuevas empresas, al no encontrar el nivel de personalización deseado, empiezan a volver 50 años atrás cuando las empresas eran “omniprocedimentales” a pesar de los costos y desventajas que esto genera.
Irónicamente, las empresas que permitieron a otros ser flexibles cayeron en la trampa y se volvieron rígidas e insensibles.
Hoy, las empresas que se encargamos de operaciones ajenas, cuya responsabilidad no es menor, deben reconciliarse con la flexibilidad y ofrecer servicios consultivos y a la medida. Las maromas operacionales que esto traerá serán problema y foco de solución de la empresa y no de los clientes.
El reto no es sólo operativo, ahora deben desarrollar tal sensibilidad que puedan permear los valores, cultura y características únicas de cada negocio a un personal que debe lidiar con varias personalidades en un mismo día (cada empresa, una personalidad).
Autor: Daniel Villa Camacho, Gerente General de Prindel S.A.
